FUNCIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
- Compras y cadena de valor
- Desarrollo de la estrategia de Compras
- Análisis de precios, costes y valor de la compra
- Gestión de Riesgos en Compras
- E-procurement
- Compras en diferentes industrias y sectores
Competencias a alcanzar en esta unidad:
- Determinar los objetivos de la gestión de compras.
- Comprender la cadena de valor como herramienta para determinar la estrategia de una empresa.
- Comprender cómo la función de compras y aprovisionamiento crea valor y ventaja competitiva.
- Diferenciar entre precios, costes y valor de compra
- Identificar los riesgos en la gestión de compras.
- Analizar las ventajas del e-procurement en la gestión de compras
- Identificar los diferentes tipos de compras
1. Compras y cadena de valor
En la actualidad, la función de compras no es vista como una actividad rutinaria en la empresa, sino como una parte crucial en el proceso de logística, que es condiciona la competitividad y el éxito en una empresa.
Aunque su definición varía de acuerdo a la naturaleza de cada empresa, los expertos coinciden en sus características principales. Para ilustrar la disparidad que existe en la definición de esta función, veamos algunas de las definiciones ampliamente aceptadas:
“Compras es el proceso por el cual una compañía contrata a terceras partes para obtener los bienes o servicios necesarios para realizar su actividad en el menor tiempo y costo posible.” Elliot-Shircore y Steele (1985).
“Son todas las actividades necesarias para obtener productos de los proveedores en el sitio que actualmente es requerido. Esto abarca almacenar, transportar, auditar, asegurar y controlar la calidad” Van Weele y Rozemeijer (1996)
“La función abarca todas las actividades asociadas con la identificación de necesidades (iniciación), la identificación de criterios de selección (planificación), la preselección de proveedores (calificación), la selección final de proveedores y la supervisión de su funcionamiento” Kakouris, A. (2006)
Se observa con cada definición que la función ha evolucionado dentro de la organización; desde actividades simplemente operativas a poseer objetivos estratégicos dentro de la empresa.
Las 5 A’s
Más ampliamente definida, la función de compras y aprovisionamiento es responsable de proveer:
- El producto adecuado: Relevante para el consumidor, con los estándares de calidad esperados, y en línea con imagen y políticas de la empresa. Por ejemplo, un comprador en un centro comercial de lujo como Harrods debe garantizar que los productos abastecidos son de buena calidad y precio elevado, de acuerdo con su imagen y expectativas del consumidor.
- En el lugar adecuado: La función es responsable de la logística interna en la organización. Por ejemplo, un comprador en Zara debe garantizar que los botones son fabricados a tiempo, y recibidos en la fábrica que va a producir el producto final.
- En el Momento adecuado: Por ejemplo, un comprador de una cadena de restaurantes debe garantizar que el producto llega a tiempo y es fresco.
- Al precio adecuado: El comprador debe garantizar que la empresa tiene suficiente margen, y que el consumidor encuentra el precio de venta aceptable.
- En la cantidad adecuada: El comprador debe garantizar que se compra una cantidad adecuada para cubrir la demanda, y no tener demasiado producto sobrante, que ahogaría la rentabilidad.
El ciclo de “retail” (venta minorista)
El ciclo de retail tiene cuatro etapas, y es un proceso cíclico.
- Planificación
- Aprovisionamiento
- Recepción y control
- Comercialización
La función de compras supervisa el ciclo completo: Es responsable de las tres primeras fases, y aprende con la última, adaptándose a la realidad más reciente del mercado antes de comenzar el ciclo de nuevo.
Esto ha llevado a redimensionar, en los últimos años, el objetivo principal de la gestión de compras dentro de la organización empresarial, de ello que autores como Baily et al (2000, p.31) explican que el objetivo principal de la función de compras es “comprar la calidad de material correcta, en el momento oportuno, en la cantidad exacta, de la fuente correcta, al precio adecuado.”
Para el autor, el enfoque de la función de compras no es sólo comprar con el menor precio, pues el precio ya no es el principal objetivo, dado que existen otros factores que deben ser agregados. Para que haya el menor precio deberá haber, de hecho, el menor coste del producto o servicio para maximizar el resultado final.
Más exactamente definido, se podría decir que comprar al precio adecuado es comprar a un precio que te permita tener demanda por parte del consumidor, y el máximo beneficio para ti. Por ejemplo, un comprador en Inditex que tuviese hipotéticamente una gama de productos de seis chaquetas no querría comprar las seis opciones al menor precio, sino que querría tener algunas de bajo coste, otras de gama media con quizás algunos detalles de mayor calidad, y otra de gama alta o “premium” que pueda gustar a clientes de mayor poder adquisitivo o gusto por la moda. Es decir, comprar al precio adecuado no debe ser un proceso sistémico atendiendo únicamente al coste, sino que debe ser valorado producto por producto.
En la misma línea de ideas, Dias y Costa (2003) indican que “Los requisitos de calidad y entrega son más importantes en relación al precio”. Es por ello por lo que, de forma adicional al análisis de costes, es necesario valorar la calidad del producto y el abastecimiento, pues de nada serviría poder ofrecer un producto muy barato al consumidor, si la calidad es mala y los clientes acabarán devolviendo el producto por su bajo rendimiento, o incluso abandonando la marca en el peor de los casos.
Por su parte, Monckza et al. (2005), expone que el papel principal de la función de compras ha dejado de ser la obtención de bienes y servicios en respuesta a solicitudes de usuarios internos, pasando a ser una actividad importante para el alcance de los objetivos estratégicos de la organización en la búsqueda de una mayor competitividad. Un comprador ha de anticiparte a las demandas del consumidor, y comprar productos que, ahora mismo, puede que el consumidor ni siquiera sepa que va a querer en un futuro próximo. Piensa en tí mismo como consumidor. Hay productos que no sabes que vas a necesitar en un plazo de seis meses, mientras que algunas empresas ya están desarrollando productos que estarán a la venta entonces, y entre los que podrás elegir. Algunos son predecibles, como por ejemplo un paraguas en época de lluvias, pero otros no lo son.
Estas son algunas de las actividades que lleva a cabo un comprador:
- Selección de proveedores
- Calificación de servicios.
- Definición de plazos de ventas
- Ejecución de la estrategia de producto
- Análisis y estrategia de precios
- Previsión de demanda
- Coordinación y seguimiento logístico
- Coordinación con departamentos de apoyo: marketing, formación, operaciones…
- Tareas administrativas propias de la posición
- Otras
La función de compras es central en la estructura de una organización. La misión de un comprador no es sólo comprar, sino garantizar que se compra un producto que prestará ventajas superiores al cliente final, y que logrará los objetivos de rentabilidad marcados por la empresa. Por ello, en la actualidad, la función de compras es vista como una de las más importantes dentro de la empresa, y participa de forma activa en la definición y ejecución de su estrategia.
De dicho modo, se observa el proceso de compra con una visión más compleja, donde las fronteras limitantes desaparecen y se establecen estrategias entre cada elemento que conforma la cadena de aprovisionamiento del producto o servicio, con el objetivo final de crear ventaja competitiva en el mercado.
La Cadena de Valor de Michael Porter
La cadena de valor, desarrollada por Michael Porter en la década de los 80, es una herramienta de estrategia basada en un modelo conceptual para determinar la interrelación entre las operaciones internas y externas de una organización, con el objeto de determinar las actividades que agregan valor a la empresa, y representando así una ventaja frente a la competencia en el mismo sector comercial. Dicha ventaja puede verse traducida en una rentabilidad sostenible, logrando mantener un margen favorable entre las ganancias y los costos.
Cada operación debe generar el mayor valor posible desde la perspectiva directiva. Partiendo de las fuentes de insumo (materias primas o materiales), las operaciones de producción en sus diferentes ciclos, la promoción y venta (o marketing) y hasta llegar al paso final de distribución al consumidor; el flujo evolutivo debe encontrarse en concordancia para mantener el equilibrio económico y no comprometer la posición de rentabilidad deseada. Es lo que podría denominarse homeostasis del sistema de manufactura de una organización.
Un ejemplo de ello se corresponde con el caso de la industria del mueble: Su cadena podría entenderse desde la provisión de semillas (como material inicial), productos químicos, máquinas, equipos y agua para el sector forestal, siendo éste un posible subsistema que podría a continuación interrelacionarse con otros subsistemas, como por ejemplo los aserraderos, que serán las responsables de añadir el material principal del proceso productivo. Luego, la madera, debidamente tratada, será trasladada a la fábrica de muebles donde se usarán otros materiales tales como clavos, tornillos, grapas, cola, plástico, goma, y tinta, entre otros, y pasará por una serie de etapas hasta alcanzar su forma final. Dependiendo del mercado al que se destinarán los muebles, pueden surgir otros pasos hasta llegar al consumidor.
Se observa entonces como el concepto de “cadena de valor” promueve la subdivisión en pequeños subsistemas en los que se involucran las principales actividades de la empresa, en un conjunto cíclico de tareas diferenciadas e interdependientes entre sí; cada una contribuyendo a la elaboración del bien o servicio, y con su formación de valor. Se entiende que existen actividades primarias y otras que sirven de apoyo durante el proceso.
Las actividades primarias están relacionadas con todas las fases de producción, venta y distribución, así como eventuales interacciones posteriores con el cliente. Se pueden dividir en cinco subgrupos genéricos:
- Logística de entrada: asociada a la gestión de materiales y relaciones con los proveedores, e incluye todas las actividades necesarias para recibir, almacenar y distribuir materiales.
- Operaciones: Todas las etapas o actividades vinculadas a los requisitos de los procesos productivos y a la utilización de materias primas. En pocas palabras, son todas las actividades necesarias para transformar los materiales en productos y/o servicios.
- Logística de salida: asociada al almacenamiento y distribución del producto final.
- Mercadeo y ventas (o marketing): actividades de promoción u oferta de los productos y servicios, cuya misión es persuadir a los compradores sobre la necesidad que poseen de adquirir el producto o servicio, favoreciendo su venta.
- Servicio o asistencia técnica: incluye todas las actividades requeridas para que el producto o servicio funcione de manera efectiva para el comprador después de su venta y entrega.
En este punto, es preciso identificar las subactividades específicas de la actividad primaria cuyo desempeño crea valor, pudiéndose encontrar: las directas o que crean valor por sí mismas, las indirectas que son las que permiten que las anteriores cumplan su objetivo sin problemas y por último las de garantía de calidad que son las que permiten el cumplimiento de los estándares necesarios de las actividades precedentes.
En cuanto a las actividades de apoyo, las mismas han sido clasificadas por Porter en cuatro categorías, tales como:
- Adquisiciones: referente a la compra de materiales empleados en el sistema productivo de la empresa.
- Gestión de recursos humanos: consta de todas las actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratación, y la capacitación del personal.
- Desarrollo tecnológico: se refiere a los equipos, hardware, software, procedimientos y conocimientos técnicos que se aplican en la transformación llevada a cabo en la empresa que presta materiales, con el objeto de perfeccionar los procesos productivos y sus entregas.
- Infraestructura: satisface las necesidades de la empresa y une sus distintas partes, consta de funciones o departamentos de soporte como contabilidad, legal, finanzas, planificación, asuntos públicos, relaciones con el gobierno, control de calidad y administración en general.
Al analizar las actividades de apoyo en la cadena de valor, es preciso determinar cómo estos subsistemas crean valor (o no) dentro de la actividad primaria, como por ejemplo: ¿Da la gestión realizada por Recursos Humanos valor en Operaciones? ¿El reclutamiento de personal afecta positiva o negativamente la logística de entrada?
Como hemos mencionado anteriormente, las actividades en un proceso productivo se encuentran interrelacionadas entre sí por lo que es preciso identificar las conexiones o vínculos; pues el aumento de la ventaja competitiva depende en gran medida de su identificación.
Dado lo anterior, es posible concluir que la cadena de valor es de extrema importancia para las organizaciones, pues permite definir las actividades de cada sección o subsistema del proceso productivo y sus demandas, posibilitando la identificación de los obstáculos en la generación de valor, y permitiendo las intervenciones oportunas para favorecer la competitividad y la rentabilidad del negocio.
Compras y Aprovisionamiento en el sector “lujo”
La definición de lujo se adapta a la realidad de cada sector y empresa. Quizás uno de los ejemplos mas obvios es el rol de compras en firmas de lujo. En estas, compradores se encuentran llevando a cabo tareas propias de un departamento de marketing, y pensando mucho más allá de sus tareas mas aparentes.
Cuando se trata de productos de lujo, la percepción de valor por parte del consumidor no se encuentra simplemente asociada a un conjunto de aspectos sociales como la búsqueda de estatus social, distinción o deseo humano, sino que también depende de la naturaleza financiera, funcional, y de la utilidad individual de una determinada marca de lujo; es por ello que el desempeño de la función de compras en una firma de lujo implica la comprensión global sector y sus motores, debiendo integrarse todas las potenciales fuentes de percepción de valor.
Una marca no es un simple nombre, logotipo o lema publicitario aplicado a un producto o servicio. La marca es una totalidad de percepciones: todo lo que se ve, oye, lee, conoce, siente, y piensa sobre un producto, servicio o negocio, a través del cual, con una cuidadosa administración, comunicación inteligente y amplio uso, atrae a la mente del consumidor un conjunto específico de deseos, valores y atributos tangibles e intangibles.
Es por ello que
crear una identidad de marca para el mercado de lujo requiere acciones
consistentes, tanto en los aspectos tangibles de los productos (diseños
innovadores, estilo, materiales refinados y raros, logística y seguridad en la
entrega de materiales, marketing estratégico), como en los intangibles (origen y tradición de
la marca, imagen del usuario objetivo, personalidad de la marca). Entonces el
aspecto diferencial de la concepción tradicional de cadena de valor con el del
lujo como un sistema de creación de valor, radica, en la forma en que se
entiende la creatividad y en su gestión adecuada para producir lo que el
cliente hasta ese momento no sabía que necesitaba. Es decir, parte de la
iniciativa de la empresa como un elemento proactivo de creatividad y
originalidad que no cuenta con un estudio de mercado previo.
Resumen
En esta unidad, hemos visto que la función de compras y aprovisionamiento es muy amplia, y responde a las características particulares de cada empresa. Un comprador en una empresa global llevará a cabo funciones distintas que el comprador de una empresa local o de servicios. Sin embargo, la función es responsable de cumplir cinco criterios esenciales:
- Tener el producto adecuado
- En el lugar adecuado
- En el momento adecuado
- Al precio adecuado
- En la cantidad adecuada
A grandes rasgos,
la función de compras es responsable de proveer a la organización de productos
y servicios para su venta. Si bien es cierto que, dada la centralidad e
importancia de esta función, se implica en muchas tareas indirectas pero de
vital importancia para la empresa.
Referencias:
- BAILY, P. et al.(2000)._ Compras: Princípios e Administração.São Paulo:Atlas.
- Dias, M; Costa, R.(2003)._ Manual do comprador.3.ed.São Paulo: Edicta.
- Elliott-Shircore, T. y Steele, P., (1985): «Procurement planning overview», Purchasing and Supply Management, 23-26.
- Hebrero, M.(2016)._ Direción de empresas de Moda. Compras y Gestión de producto (22-23).
- Kakouris, A. P., (2006): «Outsourcing decisions and the purchasing process: a systems-oriented approach», Marketing Intelligence & Planning, 24 (7), 708- 729.
- Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R. (2000)._Purchasing and supply managemente. 3ed.,Ohio: Thomsin South-Western 2005.
- Van-Weele, A. J. y Rozemeijer, F. A., (1996): «Revolution in Purchasing», European Journal of Purchasing & Supply Management, 2 (4), 153-160